Akzeptanzmanagement: Wie Widerstand Projekte pusht

Mit dem Widerstand verhält es sich ähnlich wie mit dem Regen, der oftmals verpönt wird, und doch wissen wir alle, dass er von elementarer Bedeutung für uns ist. Ebenso der Widerstand: Zwar sprießen durch ihn keine Blumen, aber er regt dazu an unsere Vorgehensweise – ja vielleicht sogar unsere geplante Veränderung – zu hinterfragen und den Beteiligten zu begegnen. Um ein Klima für solche Denkanstöße zu erzeugen, muss für die Mitarbeiter eine Akzeptanz geschaffen werden – sinnvollerweise mit einem guten Akzeptanzmanagement. Führungskräfte sollten Gefühle und Widerstände nie ignorieren, denn ein IT-Projekt ist erst dann erfolgreich, wenn die Anwender nutzbringend mit dem System arbeiten.
Foto: ntkris – shutterstock.comUnter Akzeptanzmanagement verstehen wir per Definition die Planung und Realisierung von Maßnahmen, um bei den Beteiligten die Akzeptanz für ein Produkt oder eine veränderte Situation zu fördern. Hierbei ist wichtig zu wissen:Was ist ein Widerstand?Wie entsteht Widerstand und wie bemerke ich ihn?Wie können wir dem Widerstand begegnen?Dabei ist wichtig nachzuvollziehen, dass Widerstand durchaus als Risiko, aber auch als Chance eines Projektes gesehen werden kann. Daneben ist es essenziell, Akzeptanzmanagement als elementare Möglichkeit der Begegnung zu verstehen.Was ist ein Widerstand?Es gibt verschiedene Arten des Widerstands, die pauschal in drei Gruppen eingeteilt werden können:Rationaler Widerstand: Dieser Widerstand bezieht sich auf ganz logische Argumente gegen die Veränderung. Ihm lässt sich auf ebenso logische Weise mit klarer Argumentation begegnen.Politischer Widerstand: Dieser Widerstand entsteht immer dann im Unternehmen, wenn sich Unsicherheit unter den Mitarbeitern verbreitet. Die politische Gegenwehr keimt in der Regel nur dann auf, wenn sich die Führungsebene verändert, und Mitarbeiter einen Machtverlust befürchten. Dies geschieht meist sehr latent und ist entsprechend schwer zu erkennen, zumindest in den Anfängen. Wenn Unternehmen und Führungskräfte aber um diese Art der Auflehnung wissen, ist dies bei der Planung entsprechender Maßnahmen hilfreich.Emotionaler Widerstand: Dieser entwickelt sich häufig aus weniger rationalen Befürchtungen und Ängsten. Jeder Mensch hat eine natürliche Angst oder zumindest Scheu gegenüber Neuem. Dabei spielen die Erfahrungen mit vergangenen Veränderungen und deren verschieden starke Ausprägung eine große Rolle. Diese Art von Widerstand ist sicherlich die anspruchsvollste Herausforderung, da sie aus unterschiedlichen Ursachen und Tiefen herrührt und immer sehr individuell geprägt ist.Natürlich können sich diese Arten von Opposition auch vermischen und überlappen. Aber diese Strukturierung hilft bei der Planung der für das Akzeptanzmanagement erforderlichen Maßnahmen.




Wie entsteht Widerstand in der Projektarbeit?Widerstand entsteht unter anderem dann, wenn nicht ausreichend und klar kommuniziert wurde, beziehungsweise die Beteiligten nicht involviert wurden. Das Resultat daraus lässt sich wiederum in folgende Punkte aufteilen:Verständnis der Sinnhaftigkeit: Die Ziele der Veränderung, die Dringlichkeit und der Nutzen wurden nicht vermittelt. Wenn die Betroffenen keinen Grund für eine Veränderung sehen, dann werden sie auch kein Verständnis, geschweige denn eine Motivation entwickeln, den Wandel anzunehmen. Fehlendes Vertrauen (in die Führungsbene): Eventuell ist dieser Zustand durch Erfahrungen in der Vergangenheit und/oder fehlende Kommunikation beziehungsweise mangelnde Transparenz eingetreten (“Mein Chef nutzt die neue IT-Lösung nicht, warum soll ich mir dann die Mühe machen?” Oder: “Beim letzten Mal hatte mein Chef gesagt, das wird super und dann musste das Ganze abgebrochen werden, weil es nicht funktioniert hat. Was soll denn dieses Mal anders sein?”). Die Kommunikation der Ziele, des Prozesses und auch das Vorleben der Veränderung ist ein eminent wichtiger Punkt, der oft unterschätzt wird.Angst vor Unsicherheit: Veränderungen bringen oftmals Unsicherheiten mit sich, ob man der neuen Aufgabe gewachsen ist, ob man durch die neue Lösung überhaupt noch gebraucht wird. Man kann die Tragweite der Veränderung noch nicht abschätzen und weiß nicht, was die Zukunft mit sich bringen wird. (“Schaffe ich das?” oder “Ich mache doch jetzt schon so viel Überstunden, wie soll ich mich da noch mit der neuen UCC-Lösung auseinandersetzten?”).Wie diese Gefühle geäußert werden, ist sehr unterschiedlich. Nach dem Modell von Doppler/Lauterburg unterscheidet man zwischen aktiver und passiver Aktion auf verbaler und nonverbaler Ebene. Also jemand, der lautstark mit Vorwürfen um sich wirft und vielleicht sogar Drohungen ausspricht, vollzieht einen verbalen Angriff, befindet sich also im linken oberen Quadranten. Während jemand, der passiven Widerstand leistet, eher Symptome wie Unaufmerksamkeit oder Müdigkeit aufweist und vielleicht sogar krank wird. Eine solche Person ist im rechten unteren Quadranten zu finden. Es kann auch vorkommen, dass passiv Beteiligte gar nicht realisieren, dass ihre Symptome aufgrund des Veränderungsprozesses hervorgerufen wurden und Ängste freigesetzt haben, welche vielleicht sehr viel tiefer liegen als ihnen bewusst ist.Symptome des Widerstands (nach Doppler/Lauterburg)
Foto: Dolev – Doppler/LauterburgGenerell ist dem Angriff immer einfacher zu begegnen, weil diese Beteiligten dem Gegenüber die Möglichkeit geben, direkt mit ihnen zu kommunizieren und sie mit offenem Visier kämpfen. Wohingegen passiv Beteiligte, vor allem auf der non-verbalen Ebene in ihrer bewussten oder unbewussten Tarnung leicht untergehen.Wie man Widerstand in Projekten begegnetDie Möglichkeiten der Maßnahmen sind vielseitig, aber lassen sich prinzipiell in die drei Säulen Communication, Enablement und Commitment aufteilen. Communication: Idealerweise beginnt die Kommunikation bereits vor Projektbeginn und wird über das gesamte Projekt hinweg aufrechterhalten. Es ist wichtig, die Ziele zu kommunizieren und damit einhergehend die Beantwortung der Sinnfrage nach dem Motto: “Create a sense of Urgency” von John Kotter. Der Beteiligte muss verstehen, warum diese Veränderung wichtig ist und warum sie gerade jetzt erfolgt. Bestenfalls ist auch zu erkennen, welche Chancen sie dem einzelnen Mitarbeiter bietet. Die Ziele müssen erreichbar sowie attraktiv sein und müssen von der Führungsebene in Vorbildfunktion gelebt werden.Enablement: Der Beteiligte wird dazu befähigt, den künftigen Anforderungen gerecht zu werden. Sei es über Schulungen, Workshops, How-to-Videos, Trainingsplattformen oder Gamification (um nur ein paar Beispiele zu nennen). Den Beteiligten muss genügend Zeit gegeben werden, damit sie sich mit der neuen Materie auseinandersetzen können. Denn Veränderungen brauchen Zeit. Nach dem 7-Phasen-Modell von Richard K. Streich müssen die Beteiligten sieben Phasen durchlaufen, um mit einer Veränderung zurechtzukommen und sich bestenfalls mit ihr zu identifizieren. Diese Phasen werden je nach Nutzer unterschiedlich schnell durchlebt. Aber die Erfahrung hat gezeigt, je mehr Informationen und Transparenz an die Beteiligten herangetragen werden, desto schneller können sie sich durch die verschiedenen Phasen bewegen.Commitment: Die Veränderung muss von der Führungsebene gelebt werden und es muss ersichtlich sein, dass das Management hinter der Veränderung steht. Neben dem Management ist es wichtig, die richtigen Stakeholder mit an Bord zu holen, um den Change zu kommunizieren, zu promoten und zu leben.Akzeptanz- trifft ProjektmanagementWir alle kennen Widerstand. Ob bei uns selber oder in einem unserem Projekte. Jede größere Veränderung bringt ein gewisses Maß an Widerstand mit sich. Was an sich nicht schlecht ist, denn es ermöglicht uns, das Hinterfragen dieser Veränderung, die Einstellungen der Betroffenen zu verstehen und positive Dynamiken zu gewinnen. Jedoch dürfen wir einen Widerstand nie ignorieren, denn ein IT-Projekt ist erst dann erfolgreich, wenn die Anwender nutzbringend mit dem System arbeiten.Erst eine Kombination aus klassischem Projektmanagement und integriertem Akzeptanzmanagement sichert einen nachhaltigen Projekterfolg. Typischerweise sollten für das Akzeptanzmanagement daher ca. 10 Prozent des Gesamtbudgets eingeplant werden. Die finale Berechnung sollte in Relation dazu stehen, wie groß die Auswirkung der Veränderung auf den Mitarbeiter ist. Damit werden die Risiken für Projektverzögerungen oder Projektabbrüche deutlich gesenkt, gleichzeitig eine Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit erreicht sowie die Möglichkeit eines nachhaltigen Projekterfolges.In der heutigen Zeit müssen wir wandelbar sein, innovativ und flexibel. Wenn wir unsere Mitarbeiter befähigen, dies mitzumachen und den Ängsten erfolgreich zu begegnen, dann haben wir als Unternehmen die besten Voraussetzungen ganz vorne mitzumischen und vielleicht sogar darüber hinaus. (pg/fm)11 Tipps für besseres Change ManagementKlar definieren, wer jetzt was zu tun hatMit dem Change geraten Zuständigkeiten und Rollen ins Fließen. Von Tag Eins an muss jeder Mitarbeiter wissen, was er jetzt im Moment zu tun hat. Bis sich das ändert und eine neue Ansage kommt.Die Aufgaben nur skizzierenWer seine Mitarbeiter mitgestalten lässt, erreicht mehr. Deshalb ist es ratsam, eine grobe Skizze des Veränderungsprojektes zu zeichnen und das Team Vorschläge zur Ausarbeitung machen zu lassen, als einen schon komplett ausgereiften Plan zu präsentieren.Die Team-Perspektive einnehmenWie betrifft der Change die Team-Mitglieder, was bedeutet die Initiative aus ihrer Sicht – wer diese Perspektive einnimmt, hat die Mitarbeiter auf seiner Seite.Erfahrungen teilenErfahrungen teilen: Soweit möglich, sollten Mitarbeiter an konkreten Aktivitäten wie etwa Besuchen beim Kunden teilnehmen. Je näher sie den Change miterleben, umso besser.Fragen zulassenFragen, die aus dem Team kommen, dürfen nie als Widerstand gelten. Ganz im Gegenteil. Ein Chef, der Fragen zulässt und sie beantwortet, kann schneller Teilverantwortungen an die Mitarbeiter übertragen.Die Wirtschaftlichkeit darstellenNeben viel Kommunikation mit dem Team geht es auch darum, Metriken und Kennzahlen für das Veränderungsprojekt zu entwickeln und diese deutlich zu machen.Wissen, wo der Fokus istInnerhalb eines Changes ist viel Kleinteiliges zu klären und zu organisieren. Der Fokus darf darüber nicht vergessen werden. Regelmäßige Treffen müssen sich immer wieder auf diesen Fokus beziehen, eindeutige Metriken müssen deutlich machen, wo das Team gerade steht.Teilziele updatenNicht jeder Meilenstein wird so zu erreichen sein wie ursprünglich geplant. Es ist daher wichtig, gemeinsam mit dem Team Teilziele regelmäßig auf den aktuellen Stand zu bringen.Sich abstimmenGemeinsame Kalender für das Veränderungsprojekt und gemeinsam entwickelte Guidelines, die die Prioritäten festlegen: Das sind gute Wege, um die Arbeit der einzelnen Team-Mitglieder immer wieder aufeinander abzustimmen.Commitment organisierenWer übernimmt die Verantwortung wofür und wie regelt das Team, dass diese Verantwortlichkeiten auch konkret ausgeführt werden? Solche Fragen sind gemeinsam zu klären. Die einzelnen Mitarbeiter müssen wissen, welchen Teil sie übernehmen, und sie müssen konkret formulieren können, was sie dafür von ihrem Chef brauchen.Den Change in seine Geschichte einbindenDas Team muss wissen, an welche früheren Punkte im Unternehmen der jetzige Change anknüpft und welche zukünftige Richtung sich damit abzeichnet.