Was Sie über Outsourcing wissen sollten

Outsourcing kann Ihrem Unternehmen zahlreiche Vorteile verschaffen – wenn Sie es richtig angehen.
Foto: thodonal88 – shutterstock.comInsbesondere wenn es darum geht, Beziehungen zu IT-Dienstleistern zu managen und Verträge mit ihnen auszuhandeln, können Sie mit Herausforderungen und Risiken konfrontiert werden. Dieser Artikel verrät Ihnen, was Sie zum Thema Outsourcing wissen müssen – und wie Sie damit erfolgreich sind.Outsourcing – DefinitionOutsourcing ist eine Geschäftspraxis, bei der Dienstleistungen oder Jobfunktionen zeitweise oder dauerhaft an einen Drittanbieter ausgelagert werden. Im IT-Bereich kann eine Outsourcing-Initiative eine Reihe von Prozessen umfassen, von der gesamten IT-Funktion bis hin zu einzelnen Komponenten – etwa Disaster Recovery, Netzwerkdienste, Softwareentwicklung oder QA-Tests.




Wenn Unternehmen in diesem Zusammenhang mit Technologieanbietern zusammenarbeiten, können sie wählen, wie sie Dienstleistungen auslagern wollen:onshore (im eigenen Land),nearshore (in ein Nachbarland oder eines in derselben Zeitzone) oderoffshore (in ein weiter entferntes Land in anderer Zeitzone).Nearshore- und Offshore-Outsourcing sind traditionell Mittel, um Kosten zu senken.Business Process Outsourcing (BPO) ist ein übergreifender Begriff dafür, bestimmte Geschäftsprozess-Tasks auszulagern, beispielsweise die Lohnbuchhaltung. BPO wird häufig in zwei Kategorien unterteilt:Back-Office-BPO umfasst interne Geschäftsfunktionen wie Rechnungsstellung oder Einkauf;Front-Office-BPO beinhaltet kundenbezogene Dienstleistungen wie Marketing oder technischen Support.IT-Outsourcing bildet eine Untergruppe von Business Process Outsourcing und fällt traditionell in eine von zwei Kategorien:Infrastruktur-Outsourcing kann Service-Desk-Funktionen, Rechenzentren, Netzwerkdienste, Managed Security Operations oder das gesamte Infrastrukturmanagement umfassen.Anwendungs-Outsourcing kann die Entwicklung neuer Anwendungen, die Wartung von Altsystemen, Test- und Qualitätssicherungsdienste sowie die Implementierung und Verwaltung von Softwarepaketen umfassen.Die Angebote von Software-, Infrastructure- und Platform-as-a-Service-Anbietern zu nutzen, ist ebenfalls eine Spielart von IT-Outsourcing. Diese Art von Cloud Services haben nicht nur traditionelle Outsourcing-Anbieter im Programm, sondern auch Softwareanbieter oder sogar Industrieunternehmen, die technologiegestützte Dienstleistungen anbieten.Outsourcing – Vor- und NachteileDie Gründe für Outsourcing unterscheiden sich je nach individueller Situation. Dennoch lassen sich einige allgemeine Vor- und Nachteile von Outsourcing-Initiativen benennen:Vorteile:niedrigere Kosten (aufgrund von Skaleneffekten oder niedrigeren Löhnen)höhere Effizienzvariable Nutzung von KapazitätenAuslagerung nicht-strategischer Aufgaben und Fokus auf KernkompetenzenZugang zu Skills und Ressourcenerhöhte Flexibilität, um sich schnell an veränderte Business- oder Marktbedingungen anzupassenkürzere Time-to-Marketgeringere laufende Investitionen in die eigene InfrastrukturZugang zu Innovationen, geistigem Eigentum und Thought Leadershipmöglicher Cash-Zufluss durch die Übertragung von Assets an den neuen AnbieterNachteile:verlängerte Turnaround-Zeitmöglicher Mangel an Business- oder Fachwissen beim Partnersprachliche und/oder kulturelle BarrierenZeitzonen-Unterschiedeschlechte KontrollmöglichkeitenInterpretationsspielraum in Service Level Agreements (SLAs)


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IT-Outsourcing – (Preis-)ModelleDas geeignete Modell für eine IT-Dienstleistung hängt davon ab, welche Leistung erbracht wird. Die meisten Outsourcing-Verträge stellen auf Zeit und Material ab oder rechnen auf Festpreisbasis ab. Da die Outsourcing-Dienstleistungen jedoch zunehmend strategische Umgestaltungs- und Innovationsinitiativen umfassen, haben sich auch die vertraglichen Ansätze weiterentwickelt und umfassen nun auch Managed Services und ergebnisorientierte Vereinbarungen. Die gängigsten Möglichkeiten, einen Outsourcing-Vertrag zu strukturieren, sind:Zeit und Material: Der Kunde bezahlt den Anbieter auf der Grundlage seines Zeit- und Materialaufwands. In der Vergangenheit kam dieses Modell vor allem bei langfristigen Anwendungsentwicklungs- und Wartungsverträgen zum Einsatz. Es kann sinnvoll sein, wenn Umfang und Spezifikationen schwer abzuschätzen sind oder sich der Bedarf schnell ändert.Stück-/Abrufpreise: Der Anbieter legt einen Festpreis für einen bestimmten Service-Level fest, der Kunde zahlt auf der Grundlage seiner Nutzung. Die nutzungsabhängige Preisgestaltung kann vom ersten Tag an Produktivitätsgewinne bringen und die Analyse und Anpassung der Komponentenkosten erleichtern. Das erfordert jedoch, das Nachfragevolumen akkurat einzuschätzen und sich zu einem Mindesttransaktionsvolumen zu verpflichten. Festpreise: Hierbei wird der Preis zu Beginn festgelegt. Das kann gut funktionieren, wenn es stabile Anforderungen, Ziele und einen festen Umfang gibt. Festpreise machen die Kosten vorhersehbar, allerdings bleiben sie auch bei sinkenden Marktpreisen unverändert. Für den Anbieter kann dieses Modell schwierig werden, weil er die Leistung zum Festpreis unabhängig davon erbringen muss, wie viele Ressourcen das erfordert.Variable Preisgestaltung: Der Kunde zahlt einen festgelegten Preis am unteren Ende des Leistungsangebots. Die Preise können angehoben werden, wenn höhere Servicelevel in Anspruch genommen werden.Cost-Plus: Der Kunde zahlt dem Anbieter seine Kosten plus einen vorher festgelegten Prozentsatz. Dieses Outsourcing-Modell lässt keine Flexibilität zu, wenn sich Ziele oder Technologien ändern und bietet dem Anbieter zudem wenig Anreiz, effektive Leistung abzuliefern.Leistungsabhängige Preisgestaltung: Dieses Modell veranlasst Anbieter durch finanzielle Anreize zu optimaler Leistung. Bei einem unzureichenden Leistungsniveau drohen zudem Vertragsstrafen. Dieses Modell wird häufig in Verbindung mit einer traditionellen Preisgestaltung, z. B. nach Zeit und Material, verwendet und kann von Vorteil sein, wenn die Kunden spezifische Investitionen ermitteln können, die der Lieferant tätigen könnte, um ein höheres Leistungsniveau zu erzielen.Gewinnbeteiligung: Die Preisgestaltung variiert mit den Vorteilen, die der Kunde erzielt. So kann beispielsweise ein Automobilhersteller einen Dienstleister auf Grundlage der Anzahl der produzierten Fahrzeuge bezahlen. Bei dieser Art von Vereinbarung haben sowohl der Kunde als auch der Anbieter einen Anteil am Gewinn – wenn die Leistung des Anbieters optimal ausfällt und die Outsourcing-Ziele des Kunden erfüllt werden.Geteiltes Risiko/Belohnung: Anbieter und Kunde finanzieren gemeinsam die Entwicklung neuer Produkte, Lösungen und Dienstleistungen, wobei der Anbieter für einen bestimmten Zeitraum am Gewinn beteiligt wird. Dieses Modell ermutigt den Anbieter, Ideen einzubringen, um das Geschäft zu verbessern und verteilt das finanzielle Risiko auf beide Parteien. Allerdings erfordert dieses Outsourcing-Modell auch ein höheres Governance-Maß, um erfolgreich zu sein.Outsourcing – HerausforderungenDie Misserfolgsquote bei Outsourcing-Beziehungen ist nach wie vor hoch und liegt zwischen 40 und 70 Prozent. Der Kern des Problems ist der inhärente Interessenkonflikt, der mit jeder Outsourcing-Vereinbarung einhergeht. Der Kunde möchte einen besseren Service – der aber weniger kosten soll, als wenn er die Arbeit selbst erledigen würde. Der Anbieter möchte einen Gewinn erzielen. Dieses Spannungsverhältnis muss genau gesteuert werden, um ein erfolgreiches Ergebnis für Kunde und Anbieter zu gewährleisten.Ein Service Level Agreement (SLA) ist ein Hebel, um diesen Konflikt zu bewältigen, wenn er denn richtig ausgestaltet ist. Ein SLA ist ein Vertrag zwischen einem IT-Dienstleister und einem Kunden, in dem in messbarer Form festgelegt wird, welche Dienstleistungen der Anbieter erbringen wird. Service Levels werden zu Beginn jeder Outsourcing-Beziehung festgelegt und dienen dazu, die Performance des Anbieters zu messen und zu überwachen.In einer Krisensituation überstürzt auszulagern, um die Kosten zu senken, ist eine Ausgangslage, in der Outsourcing oft scheitert. Beim Outsourcing sollte es um eine Investition gehen, die darauf abzielt, den Skill-Levek zu erhöhen, zu expandieren, die Agilität und Rentabilität zu verbessern oder einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen. Wenn die Grenzen zwischen den Verantwortlichkeiten von Kunden und Anbietern verschwimmen, nehmen die Risiken generell zu. Unabhängig von der Art des Outsourcings wird die Beziehung nur dann erfolgreich sein, wenn sowohl Anbieter als auch Kunde die erwarteten Vorteile erzielen können.Weil viele CIOs heute einen Multi-Vendor-Ansatz bevorzugen, in dessen Rahmen sie Dienstleistungen von mehreren Best-of-Breed-Anbietern beziehen, entstehen weitere Herausforderungen: Beim Multisourcing sollte der Kunde über ausgereifte Governance- und Vendor-Management-Prozesse verfügen. Bei den Vertragsverhandlungen müssen CIOs außerdem deutlich machen, dass unkooperative Anbieter Gefahr laufen, den Auftrag zu verlieren. Daneben gilt es für IT-Entscheider auch, qualifizierte Vendor-Manager zu beschäftigen, die sowohl über finanzielle als auch technische Kenntnisse verfügen, um ein Projektmanagement-Büro oder eine andere Einrichtung zu betreiben, die das Outsourcing-Portfolio verwalten kann.Mit den Fortschritten in der digitalen Transformation haben viele Unternehmen isolierten IT-Services den Rücken gekehrt. Da die Betriebe neue Entwicklungsmethoden und -Infrastrukturen einsetzen, sind eigenständige IT-Servicebereiche oft nicht mehr sinnvoll. Einige IT-Dienstleister versuchen, durch Vermittlungsdienste oder Partnerschaftsvereinbarungen zu One-Stop-Shops für die Kunden zu werden.Outsourcing – Dienstleister wählenDie Auswahl eines Service Providers ist, gerade wenn es um Outsourcing geht, eine schwierige Entscheidung. Kein Dienstleister wird dabei exakt zu den eigenen Bedürfnissen passen. Um eine fundierte Entscheidung treffen zu können, sollten Sie zunächst Ihre Anforderungen an die Outsourcing-Beziehung formulieren und Ihre wichtigsten Kriterien herausarbeiten. Es ist essenziell, dass Sie sich klar darüber sind, was für Ihr Unternehmen am besten ist, bevor Sie sich an einen Outsourcing-Dienstleister wenden. Folgende Fragen sollten Sie dabei zum Beispiel beantworten:Was ist für Sie wichtiger: die Gesamteinsparungen, die ein Outsourcing-Anbieter für Sie erzielen kann, oder seine Fähigkeit, möglichst schnell Ihre Kosten zu senken?Brauchen Sie ein breites Spektrum an Skills oder Fachwissen in einem spezifischen Bereich?Bevorzugen Sie niedrige Festpreise oder eher variable Preise?Sobald Sie Ihre Bedürfnisse definiert und nach Prioritäten geordnet haben, können Sie besser entscheiden, welche Kompromisse Sie einzugehen bereit sind. Viele Unternehmen ziehen bei diesem Schritt einen Sourcing-Berater hinzu, um sich dabei unterstützen zu lassen, Anforderungen und Prioritäten zu definieren. Grundsätzlich kann das Fachwissen eines außenstehenden Dritten an dieser Stelle hilfreich sein. Es ist allerdings wichtig, diesen Consultant gut zu recherchieren. Manche Berater haben ein persönliches Interesse daran, Sie zum Outsourcing zu bewegen, anstatt Ihnen dabei zu helfen herauszufinden, ob Outsourcing für Ihr Unternehmen überhaupt eine gute Option ist.Ein guter Sourcing-Berater kann einem unerfahrenen Einkäufer bei der Auswahl des Anbieters helfen, indem er ihn bei Schritten wie der Due-Diligence-Prüfung, dem Ausschreibungsverfahren und der endgültigen Entscheidung für einen Provider unterstützt.Das Ziel des folgenden Verhandlungsprozesses, der emotional und sogar streitbar sein kann, besteht darin, die Risiken und Vorteile für beide Parteien abzuwägen. Kluge Einkäufer übernehmen die Führung in den Verhandlungen und setzen die für sie wichtigen Prioritäten, anstatt das Geschehen vom Provider diktieren zu lassen.Einen Zeitplan und eine Deadline für die Verhandlungen festzulegen, hilft dabei, den Prozess in den Griff zu bekommen. Ohne einen solchen Zeitplan können sich die Diskussionen ewig hinziehen. Andererseits sollten Sie bei Diskussionsbedarf auch bei Bedarf ein zwei Tage anhängen können. Wichtig ist dabei außerdem, keine Arbeit auszulagern solange die Vertragsverhandlungen laufen. Damit geben sie dem Anbieter lediglich mehr Macht im Verhandlungsprozess.Outsourcing – versteckte KostenJe nachdem, was an wen ausgelagert wird, zahlen Unternehmen am Ende mindestens zehn Prozent mehr als die vereinbarte Investitionssumme, um den Deal langfristig zu managen. Zu den wichtigsten zusätzlichen Ausgaben im Zusammenhang mit Outsourcing gehören:Kosten für Benchmarking und Analysen, um festzustellen, ob Outsourcing die richtige Wahl ist;Kosten, um Anbieter zu evaluieren und auszuwählen;Kosten für den Transfer von Arbeit und Wissen an den Outsourcing-Dienstleister;Kosten, die durch mögliche Entlassungen und damit verbundene Personalfragen entstehen;Kosten für laufende Einstellungen und Outsourcing-Beziehungsmanagement;Diese versteckten Kosten sollten Sie berücksichtigen, wenn Sie einen Business Case für Outsourcing erstellen.Outsourcing – GovernanceEine kooperative Beziehung, die auf effektivem Vertragsmanagement und Vertrauen basiert, kann den Wert einer Outsourcing-Beziehung erhöhen. Eine gegenteilige Beziehung kann jedoch den Wert der Vereinbarung erheblich schmälern, insbesondere durch den erhöhten Überwachungs- und Prüfungsbedarf. In einem solchen Umfeld eskalieren Konflikte häufig und Projekte werden nicht zu Ende geführt.Bei erfolgreichem Outsourcing geht es ebenso sehr um Beziehungen wie um tatsächliche IT-Dienstleistungen oder Transaktionen. Daher ist die Outsourcing-Governance der wichtigste Faktor, der über den Erfolg eines Outsourcing-Geschäfts entscheidet. Ohne sie laufen sorgfältig ausgehandelte und dokumentierte Rechte in einem Outsourcing-Vertrag Gefahr, nicht durchgesetzt werden zu können.IT-Backsourcing?Ein Backsourcing von IT-Tasks, also die Rückführung eines ausgelagerten Dienstes, ist immer eine Option, wenn eine Outsourcing-Vereinbarung nicht funktioniert – entweder weil es von vornherein keinen guten Business Case dafür gab oder weil sich das Business-Umfeld geändert hat. Es kann jedoch schwierig sein, aus einer Outsourcing-Beziehung auszusteigen. Deswegen verhandeln viele Kunden, die mit ihren Outsourcing-Ergebnissen unzufrieden sind, ihre Verträge und Beziehungen neu und organisieren sie um, anstatt zu versuchen, zum Zustand vor dem Outsourcing zurückzukehren.In manchen Fällen kann es jedoch die beste Option darstellen, die IT wieder ins eigene Haus zu holen. Das sollte dann allerdings mit Sorgfalt geschehen.Dieser Beitrag basiert auf einem Artikel unserer US-Schwesterpublikation CIO.com.7 Governance-Tipps1. Gesunder MenschenverstandDie IT-Governance muss klar verständlich und preisgünstig umsetzbar sein. Testfrage: Würden Sie selbst die IT Governance verstehen und umsetzen wollen?2. Frühzeitige OrganisationWenn es noch keine Governance-Organisation im Unternehmen gibt, sollte sie laut Experton mindestens ein Jahr vor einem großen Outsourcing-Vorhaben geschaffen werden. Testfrage: Sind IT-Abteilung und interne Anwender schon an Vorgaben und Kontrolle durch die IT-Governance gewöhnt?3. Governance vor VereinbarungDie IT-Governance sollte stehen, bevor das Outsourcing startet. Testfrage: Sind die neuen Regeln und Prozesse bereits überall bekannt und werden sie gelebt? 4. Aktivitäten im VorfeldDie Governance-Organisation sollte bereits während der Ausschreibungs- und Vergabephase beteiligt werden. Testfragen: Hat die Governance-Organisation bereits Input zur Ausschreibung geleistet? Hat sie bereits Anpassungen ihrer Vorgaben und Prozesse im Hinblick auf das Outsourcing vorgenommen?5. Rasche Einbindung Die übrige bleibende IT-Abteilung sollte auch frühzeitig in den Outsourcing-Prozess eingebunden werden. Vor allem in der Transitions- und Transformationsphase, so Experton. Testfragen: Sind Personal, Aufgaben und Rollen der Retained Organisation bereits klar definiert? Ist sie vom Kick-Off an in alle Gremien und Prozesse fest eingebunden?6. Gelebte KulturDie neue Governance-Kultur sollte konsequent gelebt und umgesetzt werden. Testfragen: Haben Sie Sanktionen für Verstöße definiert? Haben Sie in den ersten drei Monaten nach Einführung gezielt nach Verstößen gesucht und diese behoben? Weiß jeder Anwender und für Sie tätige Mitarbeiter des Anbieters genau, welche Regeln er einhalten muss?7. Kontrolle unumgänglichKey Performance Indicators (KPIs) und Service Level Agreements (SLAs) müssen nach Umsetzung der Transaktion eingehalten, regelmäßig überprüft und anschaulich berichtet werden. “Sonst nützt die schönste IT Governance nichts”, warnt Experton. Testfragen: Haben Sie genaue Berichtsvorgaben für die SLA definiert? Wird die Einhaltung aller KPI durch dedizierte Mitarbeiter der Retained Organisation regelmäßig und gezielt nachgeprüft?