Wie Chefs das Netzwerken der Mitarbeiter fördern

Aktiv Wissen zu teilen, Ratschläge zu geben und andere zu unterstützen, führt im Gegenzug oft dazu, selbst auf ein starkes Netzwerk zurückgreifen zu können.nepool – Shutterstock 1224423196https://enterprise.shutterstock.com/de/image-photo/networking-people-hand-1224423196



Im globalen Wettbewerb braucht es neue Formen der Zusammenarbeit, um sich entscheidende Vorteile zu verschaffen: Zum Beispiel übergreifende Netzwerke. Und je flexibler und ortsungebundener Menschen arbeiten, desto wichtiger werden übergreifende Netzwerke über Abteilungs- und Unternehmensgrenzen hinweg. In Netzwerken schließen sich Menschen partnerschaftlich zusammen, tauschen sich aus und generieren zusätzliches Wissen. Je mehr Partner und Interaktionen, desto größer der „Netzwerkeffekt“.  



Er beschreibt das Phänomen, dass der Wert eines Produkts oder einer Dienstleistung mit der Anzahl der Nutzer steigt. Im übertragenen Sinne ist der offene Diskurs in einem Netzwerk umso wertvoller für jeden Einzelnen, je mehr Menschen sich mit ihren verschiedenen Perspektiven und Erfahrungen daran beteiligen. Denn dann ist der Zugang zu Ressourcen größer und es entstehen mehr kreative Ideen und innovative Lösungen. Dies macht das Netzwerk wiederum attraktiver und führt zu einer selbstverstärkenden Dynamik. 



Starkes Zusammengehörigkeitsgefühl 



Unternehmen können solche Netzwerke für sich nutzen. Durch die geänderten Bedürfnisse der Mitarbeiter an Arbeits- und Lebensmodelle schaffen Netzwerke ein starkes Zusammengehörigkeitsgefühl aller am Netzwerk beteiligten Personen und somit auch das Commitment hinsichtlich der Organisation.  



„Im Idealfall stellen Unternehmen die Netzwerke unabhängig vom Alter, der Position oder dem fachlichen Background zusammen. Je heterogener das Netzwerk, umso besser die Arbeitsergebnisse“, sagt Sarah Lange, Manager People & Organizational Development bei der IT- und Managementberatung MHP. Sie unterstützt Kunden bei der Organisations- und Personalentwicklung und beschäftigt sich mit der Arbeitswelt von morgen. 



Ein gutes Beispiel stellt Catena-X dar – ein offenes, kollaboratives und inter-operables Industrie-Ökosystem für die Automobilbranche. Darin arbeiten 28 Konzerne mit unterschiedlichen Kulturen und Interessen an Zielen wie CO2-Reduktion, Zirkulärwirtschaft oder Lieferkettenstabilität zusammen. Der Schlüssel für die erfolgreiche Zusammenarbeit sind komplementäre Werte der Partner im Ökosystem. So können selbst Konkurrenten gegenseitig Werte füreinander schaffen.  



Hinzu kommt eine klare gemeinsame Vision beziehungsweise Mission, die alle Partner mittragen und für die es sich zu kämpfen lohnt. Das Ökosystem besteht aus großen und kleinen Unternehmen, OEMs und direkten Zulieferern, jene am Anfang oder Ende der Wertschöpfungskette, Recycler, Software-Anbieter und die Wissenschaft.  



Sie alle bündeln ihre Kompetenzen und tauschen gezielt Wissen, Daten und Ressourcen aus. Jedes Unternehmen kann jede Rolle einnehmen und die „Spielregeln“ mitentscheiden; der Fokus liegt auf einem agilen Vorgehen und einem agilen Arbeitsmodell. Diese gleichgewichtige Kräfteverteilung ermöglicht es erst, große und anspruchsvolle Industrieprobleme gemeinsam zu lösen. 



 



Die Kunst der Netzwerkbildung



Netzwerke bilden sich nicht von allein und es gibt einige Faktoren, die über den Erfolg der Netzwerkbildung entscheiden. Zuallererst: die Haltung. Wer neugierig und offen für neue Menschen, Perspektiven und Ideen ist, tut sich leichter, andere in bestimmten Momenten hinzuzuziehen und ein übergreifendes Netzwerk zu initiieren. Dazu kommt der Grundsatz des Gebens und Nehmens. Aktiv Wissen zu teilen, Ratschläge zu geben und andere zu unterstützen, führt im Gegenzug oft dazu, selbst auf ein starkes Netzwerk zurückgreifen zu können.  



Wichtig ist auch, echte, vertrauensvolle Beziehungen in Sachen Netzwerken aufzubauen, nicht nur oberflächliche Kontakte zu knüpfen. „Wer achtsam mit sich und anderen umgeht, ist authentischer, empathischer, verständnisvoller und interessierter. So können auch im beruflichen Kontext langfristig wertvolle Verbindungen entstehen, die robust und widerstandsfähig sind“, zeigt sich Lange überzeugt.    



Nicht jeder Mensch ist proaktiv und tut sich leicht mit neuen Formen der Zusammenarbeit. Die gute Nachricht: Achtsam zu sein und zu netzwerken kann man lernen! „Kontrolliertes Atmen, Meditation und Achtsamkeitsübungen sowie achtsamkeitsbasierte Präsenztrainings fördern eine Haltung, die beim Netzwerken nützlich sein kann“, so Lange. Hinzu komme das Vorleben durch die Führungskraft. Sie kann im Team „ein gemeinsames Mindset und eine Netzwerkkultur schaffen sowie Netzwerke gestalten.“ Das können zum Beispiel fachliche Kooperationen, Communities, Hackathons oder abteilungsübergreifende Zusammenarbeitsmodelle sein. 


Sarah Lange, MHP-Personalexpertin: „Gerade für Führungskräfte bietet sich die Rolle des ‚Netzwerktreibers‘ an. Sie können dazu ermutigen, Ideen, Bedenken und Herausforderungen im Team zu besprechen und Aufgaben gemeinsam zu erledigen.”Sarah Lange – IT- und Managementberatung MHP



 



So erhalten Sie Netzwerke



Wie Netzwerke gebildet, aktiv genutzt und erhalten werden, kann man zusammen mit erfahrenen Beratern in Workshops und Trainings erarbeiten. Hier geht es um Aspekte wie gemeinsame Werte, kulturelle oder länderspezifische Unterschiede, eine offene und transparente Kommunikation, einen respektvollen Umgang, den Aufbau eines Safe Spaces, in dem sich alle Netzwerkmitglieder wohlfühlen. So lässt sich Vertrauen aufbauen. Wichtig ist in dem Zuge auch die Rollenklärung: also wer im Netzwerk am liebsten als „Netzwerktreiber“, „Koordinator“ oder „Entscheidungsträger“ agiert. 



„Gerade für Führungskräfte bietet sich die Rolle des ‚Netzwerktreibers‘ an. Sie können dazu ermutigen, Ideen, Bedenken und Herausforderungen im Team zu besprechen und Aufgaben gemeinsam zu erledigen“, meint die MHP-Personalexpertin.  



Ohne eine klare Ausrichtung verlieren Netzwerke an Bedeutung und die Menschen driften auseinander. Daher sollte auch im weiteren Verlauf an der Vision und konkret formulierten Zielen festgehalten und beides regelmäßig überprüft, angepasst und kommuniziert werden. Wichtig ist, dass Vision und Ziele mit Emotionen verbunden und für alle Beteiligten von Nutzen sind. Erst wenn einem regelrecht das Herz aufgeht, allein bei dem Gedanken, die Vision eines Tages erreicht zu haben, dann ist sie genau richtig! Dies führt automatisch zu mehr Motivation, Engagement und Mitverantwortung. 



 



Voraussetzungen für Netzwerke schaffen



Unternehmen sollten bestimmte Voraussetzungen für Netzwerke schaffen: klare organisatorische Rahmenbedingungen, personelle Ressourcen und gegebenenfalls finanzielle Ressourcen, etwa für die Einführung von Netzwerk-Plattformen und Datenökosystemen. 



Wichtig ist auch: Die Definition von organisationsübergreifenden Visionen und Zielen, an denen sich die einzelnen Netzwerke orientieren, sowie den Aufbau eines lean-agilen Organisationsmodells (wie das „Scaled Agile Framework“), das auf gemeinsame Prinzipien und Methoden der Zusammenarbeit basiert. Dazu gehören gemeinsam festgelegte Rollen, Prozesse und Routinen.  



Entscheidungen werden dezentral dort getroffen, wo die Wertschöpfung entsteht und das entsprechende Expertenwissen vorhanden ist. Den Mitarbeitenden im gesamten Netzwerk wird damit ein hoher Grad an Autonomie und Selbstbestimmung ermöglicht. „Agile Prinzipien und Praktiken lassen sich über Grenzen hinweg skalieren und eignen sich daher bestens für ein einheitliches digitales Zusammenarbeitsmodell, das agil und anpassungsfähig zugleich ist“, weiß Lange.  



Nutzen organisatorischer Netzwerke entsteht auf folgenden drei Ebenen: 




 unternehmensübergreifend,  





abteilungsübergreifend und  





im Team.  




Eine zielgerichtete netzwerkbasierte Zusammenarbeit hat damit das Potenzial, im Unternehmen Innovationskraft, Effizienz und Produktivität zu steigern und somit Wettbewerbsvorteile zu erzielen.