Projektmanagement: Die richtige Projektmanagement-Methode finden

Projektmanager sind dafür verantwortlich, wichtige Vorhaben effizient abzuwickeln und dabei die Risiken im Griff zu behalten. Methoden für ein erfolgreiches Projektmanagement gibt es reichlich. Die kritische Frage für Verantwortliche lautet: Welche Methode passt zu meinem speziellen Projekt? Entscheider sollten dafür die wichtigsten Methoden und deren Stärken und Schwächen kennen.Projektmanagement-Methoden gibt es reichlich. Die kritische Frage lautet: Welcher Ansatz passt zu meinem speziellen Projekt?
Foto: Michail Petrov – shutterstock.comLesen Sie dazu auch:11 Fehler im ProjektmanagementWann Sie Ihr Projekt killen solltenProjektmanagement – die wichtigsten MethodenWasserfallmodellViele Jahre lang galt die Wasserfallmethode als gesetzt, wenn es um Projektmanagement ging. Sie ist geprägt durch ein sequenzielles Vorgehen und wird in den unterschiedlichsten Branchen insbesondere für die Softwareentwicklung eingesetzt. Der Name geht auf die oft genutzte grafische Darstellung der als Kaskade angeordneten Projektphasen zurück. Projekte nach dem Wasserfallmodell bestehen aus statischen Phasen, die in einer vorgegebenen Reihenfolge abgearbeitet werden (Anforderungsanalyse, Design, Test, Implementierung, Wartung).Die Stärken der Wasserfallmethode liegen unter anderem in den umfassenden Kontrollmöglichkeiten in jeder Projektphase. Der stark formalisierte Prozess erhöht zudem die Chance, dass im Vorfeld wirklich alle Anforderungen berücksichtigt werden. Diesen Vorteilen stehen allerdings gravierende Nachteile in Sachen Flexibilität gegenüber, wenn sich etwa Rahmenbedingungen oder Eckdaten des Projekts während der Laufzeit ändern. Gerade in Digitalisierungsvorhaben sind solche Veränderungen eher die Regel als die Ausnahme. Auch deshalb ist das Wasserfall-Modell in den vergangenen Jahren stark in die Kritik geraten.Agile MethodenEinen grundsätzlich anderen Ansatz im Projektmanagement verfolgen agile Methoden. Entwickelt wurden sie vorrangig für Projekte, in denen es auf Flexibilität und Geschwindigkeit ankommt. Agile Vorhaben sind geprägt durch kurze Auslieferungszyklen, die in sogenannten Sprints organisiert werden. Am besten eignen sich agile Methoden für Projekte, die relativ wenig Kontrolle, dafür aber Echtzeitkommunikation innerhalb kleiner, motivierter Teams benötigen. Agiles Projektmanagement setzt auf ein hohes Maß an Interaktivität zwischen allen Beteiligten, das schnelle Anpassungen während der Laufzeit erlaubt.Insbesondere in Softwareentwicklungsprojekten setzten sich agile Methoden auf breiter Front durch. Probleme lassen sich damit leichter identifizieren, Modifikationen können die Teams schon früh im Entwicklungsprozess vornehmen, ohne dafür den Abschluss aufwändiger Testläufe abwarten zu müssen. Die Protagonisten agiler Methoden versprechen unter anderem reduzierte Risiken, sofortiges Feedback, weniger Komplexität und am Ende schnellere Ergebnisse.Lesen Sie dazu auch:Was Sie über agile Methoden wissen müssenWarum agile Softwareentwicklung wirklich hilftHybride MethodenViele Teams bevorzugen entweder das Wasserfallmodell oder agile Methoden. Es gibt aber auch Konstellationen, in denen sich die Vorteile beider Ansätze kombinieren lassen. So lassen sich beispielsweise die Anforderungsanalyse und -beschreibung nach der Wasserfall-Methode organisieren. In den Design-, Entwicklungs- und Implementierungsphasen kann das Projektteam auf agile Methoden zurückgreifen.Critical Path Method / Methode des kritischen PfadesDie Critical Path Method (CPM) beschreibt ein stufenweises Vorgehen, das insbesondere die gegenseitigen Abhängigkeiten von Aktivitäten berücksichtigt. Es eignet sich vor allem für größere und komplexe Vorhaben. Ursprünglich entwickelt wurde die Methode des kritischen Pfades, um Investitionsvorhaben und Instandhaltungsarbeiten in Chemieanlagen systematisch zu planen und zu überwachen.In CPM-Plänen werden die Vorgänge als Pfeile, die Ereignisse als Knoten und die Anordnungsbeziehungen wieder als Pfeile dargestellt. Wenn die benötigten Informationen über Dauer, Termine und Beziehungen vorliegen, lässt sich der kritische Pfad berechnen. Dabei werden die Zeitpunkte für die einzelnen Vorgänge und die sich daraus ergebenden Pufferzeiten kalkuliert. Jedes Ereignis und jeder Vorgang haben im zeitlichen Ablauf eine früheste (mögliche) und eine späteste (erlaubte) Lage. Projektmanager können damit unter anderem kritische von unkritischen Aktivitäten unterscheiden. Die Projektdauer lässt sich mit dieser Methode optimieren, Abhängigkeiten werden übersichtlich dargestellt. Kritiker monieren aber, dass damit auch eine gewisse Unsicherheit in der Zeitplanung verbunden sei.Six SigmaSix Sigma wurde ursprünglich von Motorola entwickelt, um Ausschuss in der Fertigung zu vermeiden und Prozesse zu optimieren. Streng genommen handelt es sich eher um ein Managementsystem zur Prozessverbesserung und um eine Methode des Qualitätsmanagements. In der Praxis folgt Six Sigma meist einer der beiden Methoden DMAIC (define, measure, analyze, improve and control) oder DMADV (define, measure, analyze, design and verify). Neben der traditionellen Rolle im Qualitätsmanagement werden Six-Sigma-Methoden und die damit verbunden Prinzipien mittlerweile verstärkt auch als Projektmanagement-Ansatz diskutiert.Lesen Sie dazu auch:Six Sigma zahlt sich auch in der IT ausScrumDer Begriff Scrum (engl. für Gedränge) beschreibt ein Vorgehensmodell für das Produkt- und das Projektmanagement. In der Regel ist Scrum Teil eines agilen Frameworks. Die Grundidee beruht auf der Erfahrung, dass viele Entwicklungsprojekte zu komplex sind, um sie in einem vollumfänglichen Plan zu fassen. Ein wesentlicher Teil der Anforderungen und Lösungsansätze ist zu Beginn unklar. Diese Unklarheit wollen die Scrum-Praktiker schrittweise beseitigen, indem sie immer wieder Zwischenergebnisse schaffen.Sogenannte “Scrum Sessions” oder auch “30 Tage-Sprints” werden dabei genutzt, um einzelne Aufgaben zur priorisieren. Anstelle eines Projektmanagers begleitet ein Scrum Master das Team und ist dafür verantwortlich, dass die Scrum-Regeln eingehalten werden und das Vorhaben gelingt. Er agiert weniger als klassische Führungskraft denn als Coach für den Prozess, der Hindernisse aus dem Weg räumt. Im Scrum-Prozess können mehrere kleine Teams unabhängig voneinander an speziellen “Tasks” arbeiten. Für die Koordination und Ergebniskontrolle kommt wieder der Scrum Master ins Spiel.Scrum wurde ursprünglich für die agile Softwareentwicklung konzipiert, wird aber mittlerweile auch in vielen anderen Bereichen eingesetzt.Lesen Sie dazu auch:Scrum und Design Thinking: Von Piraten und kreativen KünstlernScrum: So gelingt konstruktives Feedback im TeamAndere Methoden für das ProjektmanagementNeben den genannten gibt es eine Reihe weiterer Methoden für das Projektmanagement, die für Entscheider interessant sein können. Dazu gehören unter anderem die Event-Chain-Methode (ECM), Crystal, Feature Driven Development (FDD), Dynamic Systems Development (DSDM), Adaptive Software Development, Rational Unified Process (RUP), Lean Development sowie Prince2.Wie so oft gibt es auch in Sachen Projektmanagement nicht die eine Lösung, die für alle Fälle passt. Ein wichtiger Faktor sind die Erfahrungen, die eine Organisation bereits gesammelt hat. Der Projektmanager spielt dabei eine entscheidende Rolle, wenn er die Vor- und Nachteile der Ansätze kennt und damit das Unternehmen unterstützt, die gesteckten Ziele zu erreichen.Wie sich Projektmanagement-Methoden bewerten lassenDie Auswahl der jeweils passenden Projektmanagement-Methode ist ein zeitaufwändiger und komplexer Prozess. Doch am Ende lohnt sich die Mühe, darin sind sich Projektmanagement-Experten einig. Nützlich dabei sind international anerkannte Standards wie das Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) des Project Management Institute (PMI). OPM3 hilft Unternehmen dabei, Projektmanagement-Fähigkeiten zu messen und Prozesse zu standardisieren. Projektverantwortliche können damit etwa Projektergebnisse bewerten und Best Practices definieren.Konkrete Hilfen für die praktische Umsetzung veröffentlicht das PMI im Ratgeber “Implementing Organizational Project Management: A Practice Guide“. Die Experten diskutieren darin unter anderem High-Level-Prozesse, mit denen sich gängige Projektmanagement-Methoden für bestimmte Einsatzszenarien anpassen lassen. Bei der Entscheidung für eine Projektmanagement-Methode hilft ferner der PMI Methodology Tailoring Process.Projektmanagement und die strategischen VorteileFür die Nutzung von Modellen wie OPM3 sprechen darüber hinaus auch strategische Gründe. Das primäre Ziele von OPM3 ist es, die übergreifenden strategischen Ziele einer Organisationen mit den verfolgten Projekten in Einklang zu bringen. Einige Unternehmen richten dazu sogenannte Enterprise Program Management Offices (EPMOs) ein. Deren Aufgabe ist es, in High-Level-Planungsprozessen sicherzustellen, dass für spezifische Projekte die richtigen Methoden eingesetzt werden. Dahinter stehen meist ganz konkrete Ziele, beispielsweise eine höhere Produktivität und Kundenzufriedenheit, das Erzielen von Wettbewerbsvorteilen und eine verbesserte Kostenkontrolle.Weil Projektmanagement-Methoden unterschiedliche Stärken und Schwächen aufweisen, entscheiden sich nicht wenige Organisationen auch für mehrere Ansätze gleichzeitig. Welche Methode jeweils zum Einsatz kommt, hängt etwa ab von der Projektart, den organisatorischen Rahmenbedingungen und den Projektzielen. Am Ende geht es stets darum, standardisierte und bewährte Vorgehensweisen (Best Pratices) zu entwickeln, die sich aber an veränderte Bedingungen anpassen lassen.Projektmanagement-Methoden – wichtige AuswahlkriterienFür die Bewertung und Auswahl von Projektmanagement-Methoden gibt es eine Fülle von Faktoren und Kriterien, die Entscheider berücksichtigen sollten. Zu den wichtigsten gehören:Strategische Ziele und Kernwerte der OrganisationEntscheidende Treiber für das GeschäftRestriktionenStakeholder / InteressenvertreterRisikenKomplexitätProjektumfang und KostenProjektmanagement-Methoden: der BewertungsprozessNach dem Prüfen der Bewertungskriterien gilt es, einen Prozess zum Identifizieren der besten Projektmanagement-Methoden zu entwickeln. Dieser sollte gelegentlich überprüft und an veränderte Bedingungen angepasst werden.Die wichtigsten Schritte dabei sind:Festlegen und Priorisieren der zentralen ProjektzieleAlle Kriterien identifizieren, die von einer Projektmanagement-Methode beeinflusst werden und die sich umgekehrt auf eine Methode auswirken könnenAlle verfügbaren Methoden auswählen, die für das Projekt besonders relevant sein könntenZeit investieren, um Methoden zu vergleichen und auf die Projektanforderungen hin abzuklopfenPrüfen, welche Methode die besten Ergebnisse und die geringsten Risiken bringtFeedback einholen und Unterstützung für das Projekt gewinnenDokumentieren der Methode sowie der Gründe für deren EinsatzEinführen der MethodeKontrollieren und bei Bedarf anpassenMit Material von IDG News ServiceWas ist was im Projektmanagement5 ProjektphasenEs gibt fünf verschiedene Phasen eines Projekts: Initiierungsphase, Planungsphase, Ausführungsphase, Überwachungsphase und Abschlussphase. 10 WissensfelderInnerhalb des Projektmanagements repräsentieren unterschiedliche Wissensfelder verschiedene Sammlungen von Konzepten, Begriffen und Handlungsempfehlungen für spezialisierte Bereiche des Projektmanagements. Insgesamt gibt es zehn verschiedene Wissensfelder, die die fünf Phasen eines Projektes überlagern. Die zehn Wissensfelder sind: Project Integration Management, Project Scope Management, Project Time Management, Project Cost Management, Project Quality Management, Project Human Resource Management, Project Communications Management, Project Risk Management, Project Procurement Management und Project Stakeholder Management. Accepted DeliverablesEin Accepted Deliverable (akzeptierter Liefergegenstand) kann ein fertiges Produkt, ein Dokument, Service oder jede Art von Ergebnis sein, das vom Projekt-Initiator oder einem anderen Berechtigten genehmigt wurde. Der Ausdruck kann sich auch auf Teile von Produkten, Dokumenten oder Services beziehen, die in einer Phase des Projekts gecancelt wurden. Entscheidend ist, dass diese Liefergegenstände vorher autorisiert wurden.Business NeedEine geschäftliche Notwendigkeit kann durch interne oder externe Faktoren entstehen. Zu diesen Faktoren zählen zum Beispiel: neue Regulatorien oder rechtliche Anforderungen, technologischer Fortschritt oder technologische Grenzen, Markt- oder Wettbewerbsveränderungen. Der Business Need wird als Input innerhalb des SOW (Statement of Work) verstanden.Change Control Board (CCB)Das Change Control Board – auch unter dem Begriff Änderungssteuerungsmanagement bekannt – versteht man eine formelle Gruppe, die dazu da ist, Change Requests (siehe nächstes Bild) von Seiten des Projektteams zu überprüfen, planen, abzusegnen oder zu kommunizieren. Change RequestsUnter Change Requests versteht man formelle Anfragen, die das Projektteam an die Änderungssteuerungsgruppe (CCB) richtet, um entweder eine Handlung zu verhindern oder zu korrigieren, Mängel auszuräumen oder Änderungen an Prozessen, Kosten oder Budgets durchzuführen. Diese Change Requests werden als Output innerhalb des integrierten Änderungssteuerungsprozesses verstanden.Close-out-PhaseIm Projektmanagement ist die Close-out-Phase – oder Abschlussphase – die finale Stufe, in der die Projektaktivitäten zum Abschluss gebracht werden. Dazu gehört beispielsweise die Dokumentation der Kundenzufriedenheit. Sämtliche Projekt-Zuständigkeiten und -Verbindlichkeiten werden mit dieser Phase beendet. Auch die Dokumentierung von Erfahrungswerten gehört zur Close-out-Phase.Composite OrganizationDie Composite Organization ist eine Organisationsform, die sich dadurch auszeichnet, dass eine Ebene des mittleren Managements besteht. Von dieser Ebene aus besteht eine Interaktion mit Projektmanagern aller Ebenen.Cost ForecastsKostenschätzungen stellen die gegenwärtigen Kosten einer Kostenbasis gegenüber. Sie werden dazu benutzt, den ETC (estimate to complete oder gschätzter Restaufwand) zu berechnen. Normalerweise wird eine Kostenschätzung in Form der CV (Cost Variance) oder des CPI (Cost Performance Index) ausgedrückt.DeliverablesDeliverables – also die Liefergegenstände – sind im Regelfall greifbare Produkte oder Projekt-Ergebnisse, die sowohl eindeutig identifzierbar, als auch verifizierbar sind und für den Abschluss des Projekts (oder Teile davon) notwendig sind. Earned Value (EV)Earned Value – der Fertigstellungswert – bemisst, wieviel Arbeit im Vergleich zum zuvor festgelegten Budget geleistet wurde. Enterprise Environmental FactorsUnter Enterprise Environmental Factors versteht man interne Faktoren der Unternehmensumwelt, die das Ergebnis eines Projektes beeinflussen können. Solche Faktoren können sein: Gesetzesänderungen, interne Prozesse und Methoden, Technologie, Mitarbeiter sowie die Risikobereitschaft von Management oder Stakeholdern und die Unternehmenskultur.Enterprise Project Management Office (EPMO)Im Unterschied zum PMO (Project Management Office), handelt es sich beim EPMO um eine strategisch ausgerichtete Variante, deren Aufgabe es ist, die Ausführung von Projekten in Einklang mit der strategischen Ausrichtung eines Unternehmens zu bringen. Alle Projekte und die damit verbundenen Aktivitäten werden daher auf die Erreichung der Geschäftsziele abgestimmt. Das soll sicherstellen, dass keine Projekte intiiiert werden, die keinen gesteigerten Wert für das Geschäft besitzen.Executing PhaseDie Ausführungsphase eines Projektes beinhaltet die Durchführung der eigentlichen Schritte, die im Project Management Plan festgelegt wurden und für den Abschluss des Projekts zwingend erforderlich sind. Während dieser Phase kann es zu Veränderungen bei den Faktoren Kosten, Qualität und Ressourcen kommen, die wiederum Change Requests hervorrufen können. Das kann eine Überarbeitung und/oder Anpassung des Project Management Plan erforderlich machen. In der Ausführungsphase wird ein bedeutender Teil des finanziellen Budgets verwertet, denn die eigentliche Arbeit findet hier statt. Expert JudgmentEine Expertenschätzung kann sowohl durch interne (Projektmanager, PMO), als auch externe (Prüfinstitutionen) Quellen erfolgen und bezieht sich auf die administrativen Handlungen, die zum Abschluss eines Projektes nötig sind.Functional OrganizationDie Functional Organization repräsentiert die in Unternehmen am häufigsten etablierte Hierarchie-Struktur: Jeder Mitarbeiter berichtet an einen Vorgesetzten und Abteilungen werden nach Wissensfeldern bzw. Expertise gegliedert. In dieser Art der Organisation werden Projekte folglich abteilungsspezifisch ausgewählt und abgeschlossen. Initiating PhaseDie Initiierungsphase steht am Beginn eines jeden Projekts. Hier werden bestimmte Prozesse angestoßen, die nötig sind, um ein neues oder bereits bestehendes Projekt und dessen Umfang zu definieren. In dieser Phase werden auch alle Details und Anforderungen der Projektarbeit, sowie dessen finanzielle Ressourcen festgelegt. Die am Projekt beteiligten Stakeholder werden ebenfalls in der initiating phase identifiziert. Integrated Change Control ProcessDer integrierte Änderungssteuerungsprozess bezeichnet den Prozess der Überprüfung, Steuerung, Freigabe, Kommunikation und Dokumentation von spezifischen BEreichen des Projekts – zum Beispiel Liefergegenstand, Dokumente oder Pläne.Matrix OrganizationDie Matrix-Organisation kombiniert funktionelle und projektbezogene Merkmale und kann – je nach Einfluss des Managements auf verschiedenste Bereiche – schwach, ausgeglichen oder stark ausgeprägt sein. Wenn das Management in bestimmten Bereichen mehr Einfluss ausübt als in anderen, kann eine Matrix-Organisation geschwächt werden. Wenn das Management hingegen in jedem funktionalen Bereich Synergien anstrebt, um zufriedenstellende Projektergebnisse zu gewährleisten, die im Einklang mit den Geschäftszielen stehen, kann die Matrix Organization ihre Stärken voll und ganz ausspielen.Monitoring and Controlling PhaseIn der Überwachungsphase eines Projekts werden Prozesse angestoßen, die zur Messung und Analyse des Projektfortschritts und der Projektplanung nötig sind. Die in der Planungsphase festgelegten Parameter werden hier nochmals überprüft. Die Identifikation von Problemen oder Änderungs-Erfordernissen kann an diesem Punkt einen beträchtlichen Dokumentations-Aufwand verursachen. Zudem können weitere Abnahmen bzw. Freigaben nötig werden, falls Änderungen am Project Management Plan erforderlich werden. Die Überwachungsphase zieht sich über die Dauer des gesamten Projekts – ab der Ausführungsphase.Organizational Process AssetsUnter dem Begriff Organizational Process Assets versteht man die Eingangs- und Ausgangswerte von Organisationsprozessen. Dazu gehören interne Prozesse, Planungen oder Datenbanken eines Unternehmens. Organizational Project Management (OPM)Das Organizational Project Management (OPM) bezeichnet eine strategisch ausgerichtete Ausführungsumgebung. Diese verstrickt Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement mit internen Methoden und Erfahrungswerten, um die Leistungsfähigkeit zu steigern, einen Wettbewerbsvorteil und optimale Ergebnisse zu erlangen.Planned Value (PV)Der Planned Value (PV) – oder geplanter Wert – bezeichnet das freigegebene Budget für eine geplante Arbeit. Auch wenn das Budget für ein geplantes Projekt in jeder Phase der Projektarbeit zugeteilt wird, lässt sich mit Hilfe des PV ermitteln, wieviele und welche Aufgaben zu einem bestimmten Zeitpunkt der Projektarbeit bereits erfüllt sein sollten.Planning PhaseDie Planungsphase folgt auf die Initiierungsphase eines Projekts. Hier werden verschiedene Prozesse angestoßen, die zu Tage fördern sollen, wieviel Aufwand, Arbeitseinsatz und welche Zielvorstellungen einem Projekt innewohnen. In dieser Phase wird beispielsweise auch der Project Management Plan und andere Dokumente, die zum Abschluss erforderlich sind, erstellt. Die Planungsphase ist also von essentieller Bedeutung für die Projektarbeit. Ihr Ziel ist es, Methoden, Hanldungen, Zeit- und Kostenaufwand, Qualitätserfordernisse und Risiken eines Projekts zu definieren und dokumentieren, um die Projektarbeit strategisch ausrichten zu können. Entsprechend sollten Projektmanager in die Planungsphase besonders viel Zeit und Aufwand stecken, um das Risiko von Fehlern, Mehrarbeit und dem Scheitern des Projekts möglichst gering zu halten.Portfolio ManagementUm strategische Anforderungen zu erfüllen, können Unternehmen Projekte, Programme oder Sub-Portfolios gruppieren, organisieren oder priorisieren. Das Portfoliomanagement ähnelt dem Programmmanagement in Projekten, allerdings mit einem deutlich stärkeren Fokus auf die gesamtstrategische Ausrichtung.Product ScopeUnter dem Product Scope versteht man die dokumentierten Einzelheiten eines Produkts, Services oder Ergebnisses. Der Product Scope wird auch als Input im SOW (Statement of Work) verstanden.Program ManagementWenn ein Unternehmen verschiedene, ähnliche Projekte, Aktivitäten oder Programme fährt, können diese gruppiert und gemeinsam gemanagt werden, weil das in der Regel effizienter ist. Das versteht man unter Programmmanagement in Projekten.ProjectIm Projektmanagement wird ein Projekt definiert als eine temporäre Aktion, deren Zweck die Erschaffung / Gestaltung eines eigenständigen Produkts, Services oder Ergebnisses ist. Ein Projekt muss einen definierten Beginn und ein Ende aufweisen. Dabei kann sich das Projekt über einen kurzen oder längeren Zeitraum erstrecken – es ist aber in jedem Fall zeitlich begrenzt. Initiiert werden Projekte in der Regel von Personen oder Gruppen, die nicht direkt beteiligt sind – etwa der Vorstand eines Unternehmens.Project CharterDas Project Charter bzw. der Projektauftrag, ist das erste formale Dokument, das vom Initiator eines Projekts erstellt wird. Der Projektauftrag berechtigt einen Projektmanager den Launch in die Wege zu leiten und für die Bereitstellung der nötigen Ressourcen zu sorgen. Der Zweck des Project Charter ist es, die für das Projekt nötigen Aktivitäten vorherzusagen bzw. einschätzen zu können. Parameter, die ein Projektauftrag beinhaltet sind beispielsweise Start- und Endzeitpunkt des Projekts oder die Schlüsselfaktoren für dessen Erfolg.Project Communications ManagementProject Communications Management – zu deutsch Projektinformationsmanagement – stellt ein Wissensfeld des Project Managements dar. Hierbei geht es um die Planung, Ausführung und Überwachung der projektinternen Kommunikation.Project Cost ManagementDas Wissensfeld Kostenmanagement in Projekten bezieht sich auf alle Aspekte der Budgetierung und des Controllings der Projektarbeit. Project GovernanceUnter dem Begriff Project Governance versteht man ein Framework, das dem Projektteam Prozesse, Werkzeuge und Methoden zur Entscheidungsfindung zur Verfügung stellt, die den erfolgreichen Abschluss des Projektes gewährleisten sollen. Project Human Resource ManagementDas Personalmanagement in Projekten bezeichnet die Planung und das Management aller HR-Angelegenheiten, die in Zusammenhang mit dem Projekt stehen. Project Integration ManagementDas Wissensfeld des Integrationsmanagements in Projekten beinhaltet die Erstellung von grundlegenden Dokumenten sowie die Steuerung, Überprüfung und das Management der gesamten Projektarbeit.Project LifecycleDer Lebenszyklus des Projekts umfasst eine Reihe von Projekt-Phasen bzw. Prozessgruppen: die Initiierungs-, Planungs-, Ausführungs- und Überwachungsphase sowie den Abschluss des Projekts.Project Management (PM)Wenn Projektmanager und Projektteams spezifische Prozesse, Wissen und Fertigkeiten, Techniken und Tools sowie Inputs und Outputs dazu nutzen, Projekt-Anforderungen erfolgreich erfüllen zu können, nennt man das Projektmanagement.Project Management Office (PMO)Ein Projektmanagementbüro (PMO) bezeichnet eine Gruppe von Menschen, die damit betraut ist, Projekte, Programme und Portfolios innerhalb von Organisationen zu managen, zu unterstützen oder zu überprüfen.Project Management PlanSobald der Projektauftrag abgesegnet ist, wird der Projektmanagementplan erstellt. Basierend auf dem Inhalt des Project Charter werden die Einzelheiten des Projekts und seine Parameter hier noch einmal in aller Ausführlichkeit dargelegt. Dieses Dokument sollte Basis-Informationen zu Projektumfang, -Zeitplan und -Kosten beinhalten. Zudem sollten auch spezifische Pläne zu jedem Wissensfeld darin enthalten sein. Darüber hinaus kann der Project Management Plan auch Detailinformationen zu Abläufen, Aufgaben und Entscheidungsfindungen beinhalten. Der Projektmanagementplan ist eines der wichtigsten Dokumente beim Project Management.Project Manager (PM)Ein Projektmanager ist ein Individuum, das vom Unternehmen, das ein Projekt anstoßen möchte, verpflichtet wird. Der PM ist dabei nicht nur für die Leitung seines Teams verantwortlich, sondern auch dafür, das Projekt zu überwachen und Hilfestellung zu leisten, um einen erfolgreichen Projektabschluss herbeizuführen. Project Procurement ManagementDas Wissensfeld des Beschaffungsmanagements in Projekten beinhaltet die Planung, Durchführung und Überwachung aller Beschaffungsmaßnahmen im Rahmen der Projektarbeit. Dabei erstreckt sich das Project Procurement Management über alle fünf Projekt-Phasen.Project Quality ManagementDas Qualitätsmanagement in Projekten erstreckt sich über die Phasen der Planung, Ausführung und Überwachung eines Projekts. Dieses Wissensfeld befasst sich mit Qualitätskontrolle. Project Risk ManagementVor allem in der Planungs- und Überwachungsphase von Projekten kommt dieses Wissensfeld zum Einsatz. Es umfasst die Risiko-Analyse und -Abwehr innerhalb eines Projekts.Project ScopeDer Project Scope – zu deutsch Projektumfang – bezeichnet den Umfang der Arbeit, der nötig ist, um ein Produkt oder einen Service fertig zu stellen und beinhaltet auch die Parameter und Limitationen eines Projekts. Project Scope ManagementDas Wissensfeld Inhalts- und Umfangsmanagement von Projekten kommt während der Planungs- und Überwachungsphase zur Anwendung und befasst sich mit Sammlung und Definition von detaillierten Anforderungen des Projekts. Die Erstellung von Schlüssel-Dokumenten sowie die Validation und Kontrolle der Projektergebnisse gehören ebenfalls zum Project Scope Management. Project Stakeholder ManagementDas Wissensfeld des Stakeholdermanagements in Projekten erstreckt sich von der Initiierungs- bis hin zur Überwachunsgphase eines Projekts und deckt die Identifizierung, Überwachung und das Management aller Stakeholder und ihrer Interessen ab.Project StakeholdersStakeholder eines Projektes können sowohl Mitglieder des Projektteams als auch externe oder interne Personen der Organisation sein, die das Projekt angestoßen hat.Project TeamDas Projektteam bezeichnet eine Gruppe von Individuen, bestehend aus einem Projektmanager, internen Mitarbeitern aus verschiedenen Hierarchie-Ebenen und anderen, externen Stakeholdern, die zum erfolgreichen Abschluss eines Projekts erforderlich sind. Project Time ManagementDas Zeitmanagement in Projekten deckt die Planung, Schätzung und Einteilung von Zeit ab. Das Project Time Management erstreckt sich über die Planungs- und Überwachungsphase von Projekten. Project-based Organizations (PBO)Project-based Organizations zeichnen sich dadurch aus, dass sie ihre Arbeitsabläufe in Projekten statt in Abteilungen organisieren. So lässt sich die Hierarchie flach, Konflikte und Bürokratie klein halten. Die getane Arbeit wird an Projektergebnissen gemessen, was zur Auflösung von Silos beitragen kann. Projectized OrganizationEine Projectized Organization ist das Gegenteil einer Functional Organization. In dieser Art der Organisation interagieren Abteilungen häufig mit Projektmanagern. Der Fokus liegt dabei auf der Erfüllung strategisch ausgerichteter Projektziele. In dieser Art der Organisation gibt es für gewöhnlich keine Abteilungen mit Indvidualzielen.Schedule Performance Index (SPI)Der SPI wird benätigt, um zu berechnen, wie effizient ein Projektteam seine Zeit nutzt. Für die Berechnung des SPI dividiert man die Größen EV (Earned Value) und PV (Planned Value).Schedule Variance (SV)Die Schedule Variance (SV) misst zu einem definierten Zeitpunkt, wie sich ein Projekt fortentwickelt. Hier wird ermittelt, ob die geleistete Projektarbeit dem festgelegten Zeitplan gerecht wird. Die SV kann auch definiert werden, als die Abweichung zwischen EV (Earned Value) und PV (Planned Value). Die Formel zur Berechnung lautet: SV = EV – PV.Scheduled ForecastEin Scheduled Forecast bezeichnet die geschätzte Zeit, um eine Aktivität abzuschließen. Gemessen wird er an der zugrunde liegenden Planung, ausgderückt typischerweise in Form der SV oder des SPI.SponsorDer Begriff Sponsor bezeichnet im Projektmanagement ein Individuum oder eine Gruppe von Individuen, die ein Projekt oder Ressourcen des Projekts unterstützen. Sponsoren assistieren zudem dem Projektmanager, falls unvorhergesehene Probleme auftreten. Statement of Work (SOW)Das Statement of Work (SOW) – zu deutsch auch Leistungsberschreibung – ist eine Beschreibung der Leistungen, die im Laufe eines Projekts erbracht werden sollen – zum Beispiel in Form von Produkten, Services oder Ergebnissen. Strategic PlanUnter dem Strategic Plan versteht man alle projektbasierten und dokumentierten, formellen oder informellen Unternehmensziele. Diese Entscheidungen, Aktivitäten und Projekte sollten stets im Einklang mit den Unternehmenszielen stehen. Das SOW sollte entsprechend auf Grundlage des strategic plan entstehen.Work Performance DataWork Performance Data – oder Arbeitsleitungsinformationen – stellen Daten zu allen arbeitsrelevanten Aktivitäten zur Verfügung.